管理沟通案例分析作文1200字高考

管理沟通案例分析作文1200字篇一

　　晚饭时分，日本客人山本次郎乘车回到下塌的上海某酒店，这是他在上海旅行的最后一天。美丽的上海给他留下了深刻的印象，然而几天的旅行也使感到有几分疲惫。在回酒店的路上，他就想好回房后痛痛快快地洗个澡，再美美地品尝一顿中国佳肴，为他在上海的旅行划上一个圆满的句号。

　　山本兴冲冲地乘上酒店的3号客梯回房。同往常一样，他按了标有30层的键，电梯迅速上升。当电梯运行到一半时，发生意外发生了，电梯停在15F楼处不动了。山本一愣，他再按30键，没反应，山本被"关"在电梯里了。无奈，山本只得按警铃求援。1分钟、2分钟……10分钟过去了，电梯仍然一动不动。山本有点不耐烦了，再按警铃，仍没得到任何回答。无助的山本显得十分紧张，先前的兴致全没了，疲劳感和饥饿感一阵阵袭来，继而又都转化为怒气。大概又过了10多分钟，电梯动了一下，门在15F打开了，山本走了出来。这时的山本心中十分不满，在被关的20多分钟里，他没有得到店方的任何解释和安慰，出了电梯又无人应接，山本此时愤愤然再乘电梯下楼直奔大堂，在大堂副经理处投诉……

　　其实，当电梯发生故障后，酒店很快就采取了抢修措施，一刻也没怠慢。电梯值班工小恽得知客人被"关"后，放下刚刚端起的饭碗，马上赶到楼顶电梯机房排除故障，但电梯控制闸失灵，无法操作。小恽赶紧将电梯控制闸?quot;自动状态"转换到"手动状态"，自己就赶到15F。拉开外门一看，发现电梯却停在15F-16F之间，内门无法打开。为了使客人尽快出来，小恽带上工具，爬到电梯轿厢顶上，用手动操作将故障电梯迫降到位，终于将门打开，放出客人。

　　从发生故障到客人走出电梯共23分钟。23分钟对维修工来说，可能已经是竭尽全力，以最快的速度排队故障所能达到的最短时间，而对客人来说，这23分钟则是难熬而漫长的。

　　电梯关人事件

　　案例解析：

　　这起电梯"关人"事件引起客人投诉，问题在酒店内各部门之间的协调和配合不够。主要有以下三点。

　　第一，缺少与客人的沟通。沟通是酒店管理最基本的手段，与客人的沟通是尤为重要的一环。倘若在接到电梯故障报警后，酒店能以最快的速度与客人沟通，告诉他："我们已经知道发生故障，现正在排除，请稍候。"这样客人感到他受重视，处于被人保护的安全环境之中，也不会因为被"关"住而怒气冲冲了，即使排除故障时间稍长一点也会谅解。

　　第二，前台后台配合不够默契。酒店部门之间的相互配合，是使酒店处于良好管理状态的重要保证。前台和后台由于分工不同，工作性质也有差异，如果配合不好，彼此缺乏沟通，各自为政，往往会影响整个酒店大系统的良性循环，造成不良后果。像上面这个实例，如果最先得知电梯发生故障的前吧门卫，在通知工程部之后，立即把消息传递给副理或公关部人员，让他们去与客人对话，这样也可及时解除客人的紧张感和恐惧感。如果后台负责修理电梯的工程部能与前台沟通，相互配合，一面修电梯，一面与客人联系，随时通报修理情况，适当作些安慰，共同处理好这?quot;关人"事件，那么许多不愉快就不至于发生了。

　　第三，缺乏对客人的关心。尽力不尽心，只限于做好份内的事，而恰恰缺少酒店工作最重要的一点：对客人的关心。工程部小恽工作态度很积极，饭也顾不上吃，跑上跑下排除故障，其操作程序也符合部门的规定，但他就是没想到通过机房的对讲机与客人通话，或安慰，或通报维修进展；前台也一样，通知工程部维修电梯就完事了，没有想到赶到现场去与客人取得联系。出现这些问题的原因在于是对客人关心不够。

　　台湾饭店教父缘何败走上海滩

　　2008年底，坐落在上海卢湾区打浦路和徐家汇路交汇处的仕格维丽致大酒店悄然换牌为斯格威大酒店。在金融危机肆虐的今天，一家酒店换牌或关门不是什么大事，而这家酒店换牌为什么会引起这么大的反响呢？原因在于其管理者是台湾饭店教父严长寿麾下的丽致管理集团。人们不免产生疑问，为什么丽致管理集团在台湾风光无限，在上海从酒店开业到换牌却仅用了一年多的时间

　　高调开业低调换牌

　　相比台湾丽致管理集团，大陆民众更熟悉其领导者——严长寿，从“传达小弟”到“台湾饭店教父”的传奇经历，使其成为众多职业经理人的偶像，他所创立的“丽致”品牌也被称为台湾酒店与度假村产业的“核心与骄傲”。

　　早在几年前，严长寿就已经非常看好中国大陆的发展前景，经过四年的酝酿，上海仕格维丽致大酒店的顺利开业成为严长寿进军大陆五星级酒店市场的第一站，备受各界关注。与低调落寞的换牌仪式不同，2007年4月28日，上海仕格维丽致大酒店的开业仪式可谓是极其高调隆重。在开幕式上，严长寿手握象征经营权的金钥匙，意气风发地表达了要将这家酒店打造成上海的真正地标，开创一个全新形态服务酒店的雄心和信心。

　　由于上海仕格维丽致大酒店是丽致管理集团管理的第一家大型的五星级酒店，该集团在酒店的经营管理上倾注了巨大的心力，为了应对不同客户对豪华酒店不断增加的需求，严长寿率先提出“酒店中的精品酒店”概念，在休闲和商务的双重考量下，酒店软硬件设施都进行了一些创新。酒店的客房共有650多间，分为4个阁段，每个阁段各具特色，不管客户来自地球的哪个区域，他总能在其中找到熟悉的感觉与风格。同时，该酒店集餐饮、客房、健身美容设施于一身，加上“精品酒店”的独特性和人性化服务，很好地坚持了丽致“体贴入心，更甚于家”的经营理念。同时丽致任命具有30多年酒店管理经验，丽致重要合伙人朱利安为总经理，负责该酒店的筹备和运营工作。可以说，在开业之初，包括投资方、管理方以及社会各界都很看好上海仕格维丽致大酒店，对其给予了极高的期望。

　　然而事与愿违，开业以来，该酒店的入住率一直都很低，有时在旺季入住率也会低于20%，即使后来改变了不接待旅游团的做法，也仅达到40%～50%的入住率，无法与其他同档次酒店同期80%～90%的入住率相比。为了提高入住率，丽致多次推出优惠活动，大幅降价，换牌前，部分客房价格最低达到原房价的30%，原来3000多元的高档客房只需要1000多元就可入住，同时团队客一般具有较强的议价能力，造成利润率持续降低。长时间无法达到预期利润目标，致使投资方和管理方矛盾激化，最终在2008年底丽致管理集团与投资方正式解约，退出管理团队。

　　实力不足撤出上海市场

　　严长寿领导下的丽致管理集团在台湾久负盛名，不仅在于严长寿的传奇奋斗史，更在于该集团独特的管理理念和勇于创新的自信，上海仕格维丽致大酒店是丽致所管理的第一家五星级大酒店，无论是在软件还是硬件上，理应有所突破，但问题在于这种突破在酒店的硬件设计上表现得比较突出，软件措施的创新不够大胆，追溯其根源在于丽致管理大型豪华酒店的实力和经验不足。

　　丽致管理集团在台湾经营管理九家饭店，包括“丽致”品牌下的八家酒店和一家自己投资经营的台湾台中亚致大饭店，这些酒店有一个共同点，即均属于中小型酒店，也就是说，在接手上海仕格维丽致大酒店之前，丽致管理集团成立近20年从未真正管理过大型酒店，也因此，面对陌生的市场环境，丽致在酒店管理上沿用了台湾酒店的酒店联盟以及联销经营模式。大陆和台湾的市场环境完全不同，丽致所采用的这种管理模式带来了一系列问题，它无法提供经营大型豪华酒店所需要的强大后台预定体系和忠实客户计划，在酒店的规模化经营上显得力不从心。尤其上海是一个国际化的大都市，各国豪华酒店云集，市场竞争异常激烈，与已在上海站稳脚跟的万豪、雅高、洲际等国际知名酒店集团相比，作为初次涉猎豪华酒店市场的丽致管理集团，缺乏国际知名度和扎实的后台预订、销售体系等核心竞争力。据悉，换牌后的斯格威大酒店可能与国际酒店集团法国雅高集团合作，共同打造上海第一家铂尔曼品牌酒店。

　　另外，上海仕格维丽致大酒店采用业主与管理方分离的合作模式大大减弱了管理团队的执行力。该酒店的业主包括香港上市公司上海置业有限公司、上海长城投资控股(集团)有限公司以及上海住宅产业新技术发展股份有限公司三家，其中上海置业有限公司是酒店的主要投资方，丽致仅负责酒店日常管理运营，并无实际资金投资。这种合作顺利进行的基础是持续实现高利润，合作双方沟通顺畅。而现实是，一方面三家业主加大沟通难度，另一方面丽致管理大型酒店经验不足、能力有限，面对激烈的市场竞争短期内无法保证达到期望的高利润。当合作双方产生矛盾或盈利情况不乐观时，作为管理方，丽致的决策独立性和话语权受到严重挑战，从法籍的朱利安到本土的万大为，丽致更换管理层的举动正是这种矛盾激化和妥协的表现，从而造成经营理念和制度决策的不连贯，不利于酒店的运营盈利。

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管理沟通案例分析作文1100字篇二

　　案例简介

　　小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去S市求职。

　　经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B最终选定了S市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。

　　但是到公司实习一个星期后，小B就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。

　　“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。

　　“来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。”

　　“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”小B按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。

　　王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

　　“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多中小企业都是败在管理上。”

　　“好了，那你有具体方案吗？”

　　“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

　　“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了业绩报告上。

　　小B此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。

　　果然，小B的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。小B陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

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